Diego Peña, consultor y formador de Cáceres: "El mayor error de un líder es pensar mal de las personas"

En 'Sentir el liderazgo', Diego Peña Vázquez (Cáceres, 1971) reúne 30 lecciones con las que invita a repensar el liderazgo desde una perspectiva más personal, donde la autenticidad y la gestión emocional ocupan un lugar central. A lo largo del libro, el autor propone un recorrido que parte del autoconocimiento y avanza hacia la conexión con los demás, poniendo el foco en la importancia de liderar desde la coherencia, la empatía y el desarrollo del talento.

P: ¿Qué le ha llevado a escribir este libro y qué aporta de nuevo respecto a los anteriores?

R: La propuesta surgió de la editorial Pirámide, aunque el desarrollo sí ha sido completamente mío. He querido estructurarlo en torno a 30 lecciones sencillas de leer, pero pensadas para llegar al corazón y hacer reflexionar. Cada capítulo tiene un título, una cita motivadora, un desarrollo y una enseñanza final. El libro propone una senda: empieza en el autoconocimiento, pasa por la reinvención, la autenticidad, la conexión con el equipo, la gestión del talento y termina en el legado. Lo que busco es convencer al lector, con argumentos sólidos, de que esta es la mejor forma de estar satisfecho con uno mismo y de relacionarse con los demás.

P: En el título habla de "sentir el liderazgo". ¿Puede un líder tomar buenas decisiones sin tener en cuenta las emociones?

R: Las emociones son fundamentales en la toma de decisiones. Hay una parte racional que debemos cuidar, por supuesto, pero tiene que combinarse con la emocionalidad, que aporta intuición, valentía y ese impulso que en muchos casos hace falta para arriesgar. A veces hay que decir «vamos para allá», aunque corramos un riesgo, y eso solo te lo da la emoción.

P: La pregunta clásica: ¿un líder nace o se hace?

R: Ambas cosas. Hay personas que desde pequeñas muestran una predisposición natural a liderar, pero después está el aprendizaje, que resulta decisivo. Uno puede nacer con ciertas facultades, pero si no las trabaja se quedará por detrás de quien quizá tenga menos condiciones innatas, pero sí más formación, experiencia y voluntad de mejorar. El liderazgo no consiste en mandar, sino en convencer, empatizar y ayudar a otros a sacar lo mejor de sí mismos. Ahora bien, implica responsabilidad, esfuerzo y pagar un precio que no todo el mundo quiere asumir, y es respetable. Quien tiene esa inquietud puede desarrollarla dentro de sus capacidades, pero debe estar dispuesto a recorrer ese camino.

P: De las 30 lecciones que propone en su libro, ¿con cuál se queda?

R: Es complicado, pero elegiría la primera, que habla sobre la importancia del autoconocimiento antes de relacionarse con los demás. Nacemos siendo completamente vulnerables, y lo que absorbemos en las primeras etapas de la vida nos marca profundamente. Mucha gente pasa por esta vida sin conocerse de verdad, sin saber por qué siente ciertas angustias o por qué ha tomado determinadas. Por eso creo que cualquier liderazgo sano pasa primero por mirarse a uno mismo, entenderse y saber qué quieres realmente.

P: Para quienes tienen que liderar en el trabajo, en la familia o en cualquier otro ámbito de la vida y no saben por dónde empezar, ¿cuál es el primer paso?

R: No hay un método único, pero sí hace falta una orientación. En eso consiste el libro: en acompañar a la persona durante todo el proceso, que comienza al mirarse al espejo, afrontar el miedo al fracaso, aprender a gestionar sus emociones y mantener una actitud positiva incluso en contextos difíciles, hasta el punto de que, con el paso del tiempo, puede mirar atrás y decir que ha merecido la pena.

P: ¿Qué papel juega el ego?

R: El ego es peligroso. Para mí hay una especie de balanza entre ego e inseguridad, y muchas veces son dos caras de la misma moneda. El ego desproporcionado es traicionero: hace que creas que siempre tienes razón, que no escuches al equipo, que te pongas a la defensiva cuando alguien cuestiona tus planteamientos y que acabes desconectando emocionalmente de quienes te rodean. Cuando eso ocurre, se rompe la confianza colectiva, se debilita el talento del grupo y el equipo cae en la mediocridad. Un líder necesita seguridad en sí mismo, pero no sentirse superior a los demás.

P: ¿Qué exige el liderazgo en momentos de presión o incertidumbre?

R: Precisamente en esos momentos es cuando más se necesita al líder. Cuando todo va bien es fácil mantener la cohesión; el problema llega con las dificultades. En esas situaciones, las personas se sienten más vulnerables y necesitan apoyo, por lo que es clave mantener la claridad y marcar límites, pero al mismo tiempo sostener al equipo y transmitir confianza. A menudo se confunde amabilidad con debilidad, pero escuchar y acompañar en los momentos difíciles no es ser blando, sino una muestra de fortaleza y de confianza en uno mismo. Quien se pone a la defensiva suele hacerlo por inseguridad. Por eso, el liderazgo auténtico se ve con más claridad cuando las cosas van mal.

P: ¿Cuál es el error más común que cometen hoy los líderes?

R: Para mí, el más habitual es pensar mal de las personas y de nosotros mismos, lo que lleva a cometer muchos errores. Partir de la idea de que el ser humano es malo por naturaleza y de que no te puedes fiar de nadie conduce a adoptar una actitud a la defensiva. Si lideras desde esa posición, acabas generando un clima de desconfianza que refuerza ese prejuicio y condiciona por completo la forma de liderar. Ese es el principal de los cinco males que pueden causar problemas entre líder y equipo. Los otros son el ego desproporcionado, la falta de autoestima, el estrés excesivo y la tendencia a educar o dirigir desde el miedo al castigo.

P: ¿Cómo debe gestionar la frustración o el fracaso?

R: Lo primero es aceptar que el fracaso forma parte del camino. Nos educan mal en muchos aspectos: se resaltan demasiado los defectos, se insiste en los errores, se compara a unos con otros... y apenas se destaca lo bueno. Eso va generando debilidades e inseguridades que luego aparecen en determinadas situaciones. Ahí entra en juego la autoestima. El valor de una persona no puede depender solo del éxito externo; está en uno mismo. Hay que aprender a convivir con el fracaso, a reconocer tanto el valor propio como el de los demás y a seguir sintiéndose bien con uno mismo en cualquier contexto, salvo en aquellos entornos que te degradan como persona. Pero, en general, el liderazgo también exige ese trabajo interior.

P: Siempre ha estado ligado al mundo del deporte. ¿Qué enseñanzas aporta para gestionar un grupo?

R: El deporte, y especialmente el colectivo, aporta muchas enseñanzas. Obliga a convivir, a remar en la misma dirección y a conectar con otras personas. Para mí, hay pocas experiencias comparables a sentirse vinculado a un equipo, competir con esa complicidad y compartir momentos intensos, tanto en la victoria como en la derrota. Para que eso ocurra, todo el mundo tiene que aceptar ser liderado y estar dispuesto a implicarse en un propósito común. Como entrenador de baloncesto he tenido la suerte de vivirlo y es un aprendizaje muy valioso para cualquier grupo humano. Esa experiencia se traslada al trabajo, a la familia o a cualquier organización.

P: ¿Falta liderazgo en la sociedad o en las organizaciones?

R: Hay mucha gente ocupando puestos de mando, pero es muy diferente ejercer un liderazgo auténtico. La sociedad necesita liderazgo en muchos ámbitos; basta con poner la televisión. En la familia, en la educación, en el deporte, en la política, en la empresa... Las sociedades prósperas se construyen sobre ciertas pautas de convivencia, conexión y responsabilidad compartida. Cuando el liderazgo se entiende como una imposición, las cosas terminan deteriorándose.

P: ¿Qué referentes tiene?

R: Para el gran público quizá no sea muy conocido, pero como aficionado al baloncesto destacaría a Dean Smith, quien fue entrenador de Michael Jordan. Fue una figura muy importante, no solo por sus innovaciones como técnico, sino también por su forma de tratar a las personas en una época muy dura en Estados Unidos, marcada por el racismo. También citaría a la Madre Teresa de Calcuta, por su empatía y entrega; a Pablo Isla, ex CEO de Inditex, por la gestión grupal; y a Rafa Nadal.