"El éxito de la empresa familiar reside en crear valor a través de las distintas generaciones"

Doctor en Economía y profesor titular del IE Business School, este extremeño está considerado un referente internacional en la asesoría estratégica a familias empresarias. Preside The Familiy Advisoy Board, firma global desde donde acompaña como consejero experto a muchas de estas compañías.

En más de tres décadas de trayectoria prestándoles asesoramiento, ¿qué evolución ha apreciado en las empresas familiares?

Generalizar sobre empresas familiares es siempre complicado, porque estamos hablando del 90% de las sociedades de España y de muchos países del mundo, desde Inditex hasta un modesto restaurante de menú del día que tienen un padre con sus hijos, pero diría que, a grandes rasgos, se han producido avances bastante relevantes en lo que tiene que ver con la gestión de estas compañías. Se han ido institucionalizando cada vez más, que es un término que prefiero al de profesionalizar. Creo que todo el mundo hoy tiene muy claro que en una empresa familiar hay una combinación entre partes emocionales y racionales y tratan de trabajar ese equilibrio. Han tomado conciencia, y esto es muy importante, de que el carácter familiar imprime singularidades. En general ha habido avances positivos. Quizás ahora también hay menos casos de estas rupturas terribles a causa de disputas entre familiares que son capaces de llevarse todo lo que se ha construido por delante, aunque todavía hay camino por andar.

Habla de las singularidades de estas sociedades, ¿qué notas distintivas son las que siguen manteniendo entonces?

Lo principal es el propio carácter de la propiedad. Cuando se reúne una junta general de accionistas con 17 miembros, todos segunda y tercera generación de una misma familia, resulta ser algo muy diferente a cuando se reúne la junta general del BBVA, por ejemplo, a la que acuden 25.000 personas que no tienen por qué tener ninguna relación familiar entre ellas. Este vínculo emocional que se mezcla con la parte más corporativa, indudablemente genera un ambiente y unas relaciones que son distintas. Lo emocional afecta a lo empresarial. En una compañía no familiar, si el consejo de administración entiende que el CEO no está cumpliendo con las expectativas, pues con mucho dolor, lo despide y no pasa nada. En una compañía familiar, resulta que, quizás, a quien hay despedir es a tu hijo.

Precisamente, ¿siguen siendo los conflictos familiares la causa más común de la desaparición de estas compañías?

Sí. El 90% de los casos de desaparición de empresas familiares tiene que ver con problemas mal resueltos de conflicto. El conflicto es algo que siempre puede existir en el día a día, pero la clave está en ser capaces de resolver estas situaciones de una manera racional para que no se lleve por delante la empresa. Es algo que tiene mucho que ver con la falta de comunicación. El gran déficit de la empresa familiar española es la ausencia de comunicación.

"El 90% de los casos de desaparición de empresas familiares tiene que ver con problemas mal resueltos de conflicto"

¿Y cómo se solventa ese problema?

Con la gobernanza. Al final, las compañías deben tener espacios formales, e insisto en lo de formales, donde poder abordar los temas de la agenda estratégica, tanto corporativa como familiar de la empresa. Saber que una vez al trimestre o una vez al mes, en función de las necesidades, se van a juntar con una agenda de trabajo, que lo que permite es una sana convivencia entre dos realidades que tienen las empresas: una, la del día a día, que consiste en desde atender a los clientes a considerar la petición de un empleado; la otra, la de asuntos que no están en el diario, pero que hay igualmente que abordar, como puede ser la educación de los miembros de la siguiente generación, pero que son temas muy importantes. Entonces, el crear espacios para que estos temas de la agenda estratégica, que son trascendentes, tengan atención, para mí es clave. Otro elemento importante es la presencia de independientes, que de alguna manera ayudan a moderar los debates, a racionalizarlos y a evitar las confrontaciones. Contribuyen a crear mecanismos de conversación, de comunicación y a alcanzar consensos.

El otro gran desafío que tradicionalmente ha afrontado la empresa familiar es la de sobrevivir a los sucesivos relevos generacionales, ¿se van planificando mejor estas transiciones?

Si pensamos en el segmento de empresas familiares medianas y grandes, sí que se están haciendo las cosas de manera, en general, más planificada. El relevo generacional hay que verlo como una realidad multifactor. Está el relevo en la gestión, que suele ser el punto más morboso: quién va a ser el siguiente director general: Ana o Pedro; pero además, hay otras cuestiones muy importantes que son los relevos en la propiedad o en los órganos de gobierno. Hay muchos palos que afrontar cuando hablamos de transición generacional, y a mí lo que me parece que es muy importante a la hora de tomar estas decisiones es que vayan encaminadas a la sostenibilidad del proyecto empresarial. Más allá del mero debate de nombres, ver dónde queremos llevar la empresa familiar y quién es la mejor persona para guiar este nuevo rumbo.

¿Qué es la empresa familiar 4.0 de la que habla?

Es un concepto que introduje hace años. Para mí es un nivel de madurez. Muchas veces las empresas familiares se han quedado en lo que llamo el tercer nivel, que es el de hacer un protocolo de familia y profesionalizarse. A mí me parece que esto es condición necesaria, pero no suficiente. Hay que elevar ese nivel de madurez poniendo encima de la mesa una cuestión muy importante que es la de abordar los retos de la transformación que está viviendo hoy la empresa familiar y la familia empresaria, como es el acceso a las nuevas tecnologías, en particular la inteligencia artificial. Eso del lado corporativo. Del familiar, hoy vivimos una realidad donde en una familia se aglutinan o conviven personas con muy distintas cosmovisiones, con muy diferentes maneras de entender la vida. Gente de la siguiente generación que no quiere participar en una empresa industrial que contamina o que de alguna manera está insistiendo a sus mayores en que tienen que desarrollar una acción filantrópica porque la rentabilidad no puede ser simplemente rentabilidad para el accionista en el corto plazo.

Colaboración intergeneracional

¿Y cuál es la forma de superar esos desafíos?

Las empresas familiares que más crecen en el mundo son aquellas en las que hay una buena colaboración entre generaciones. Las capaces de aglutinar la experiencia de los mayores con la mayor sensibilidad a las nuevas tecnologías que tienen los jóvenes son compañías que, dicho en positivo, no tienen límite. La mezcla de canas y ganas es ganadora. Están mejor preparadas aquellas compañías de familia donde ha habido un esfuerzo por preparar bien a las siguientes generaciones y también generosidad por parte de los mayores para hacerles espacio. Y a su vez, en las nuevas generaciones también hay un sentido de respeto a los mayores: «Oye, pues igual mi abuelo fundador no tiene cuenta en TikTok, pero es un visionario, es un superemprendedor o es una persona con mucho know-how y know-who». Sacar ventaja de las virtudes de cada generación y crear ambiente para que eso ocurra es fundamental. Creo que tenemos que mirar con admiración esas sagas familiares en las cuales cada generación sigue aportando valor. De hecho, si estudias cualquier caso de una familia empresaria exitosa centenaria, te das cuenta de que cada generación ha sido como el afluente de un gran río, al que le ha ido aportando más caudal. Si las generaciones dejan de aportar valor, es cuando aquello se muere. La mentalidad de una familia empresarial exitosa reside en crear valor a través de las distintas generaciones. Ejemplos que desdicen esta idea, un poco antigua, de que la primera generación crea la empresa, la segunda la aprovecha y la tercera la destruye.

"Cuando hace bien las cosas, la empresa familiar tiene una gran habilidad de adaptarse al cambio, de verlo como algo natural y de generar estructuras muy flexibles"

En poco más de una década hemos tenido dos grandes crisis, la financiera y la de la covid, ¿qué impacto tuvieron en la empresa familiar?

En ‘Familias empresarias en la sociedad y del cambio’, lo primero que busco es poner de manifiesto que esta idea que existe de que todo va bien y de repente aparece una crisis y luego todo vuelve a ir bien muchos años, hasta la siguiente crisis, ya no se corresponde con el entorno de hoy, que es de un cambio vertiginoso permanente. El cambio es el estado natural. Se produjo la crisis financiera, pero es que luego vino el covid, y posteriormente el impacto de la invasión rusa de Ucrania. Y ahora Trump y los aranceles…, es que están pasando cosas continuamente. Lo bueno que tiene para mí la empresa familiar es que, cuando hace bien las cosas, tiene una gran habilidad de adaptarse al cambio, de verlo como algo natural y de generar estructuras muy flexibles para entender que este negocio funciona hoy, pero mañana a lo mejor no. El ser capaz de diversificarse y de generar un patrimonio para tener un colchón que te permita estar cubierto si en el futuro vienen mal dadas. Si todo eso las familias empresarias lo hacen con una mirada de largo plazo, en general las compañías familiares salen mejor de situaciones complicadas.

¿Qué ejemplos de gestión de empresa familiar destacaría en Extremadura?

Pues bastantes. Todo lo que tiene que ver con la familia Leal, por ejemplo, me parece que es muy interesante, cómo empezando en el sector de la joyería ha acabado teniendo un holding hiperdiversificado [CL Grupo Industrial]. O el caso de Movilex, con la familia García-Torremocha, que también es un caso muy interesante de cómo la segunda generación es capaz de reinventarse con nuevas actividades diferentes de las que desarrollaba la primera.