El paro, la economía, la reforma del sector financiero, de la ley energética y de inmigración, Irán, Afganistán, el conflicto entre israelís y palestinos, la confirmación de una nueva magistrada para el Tribunal Supremo en un Congreso donde su partido necesita su apoyo para intentar mantener la mayoría en las legislativas de noviembre-

Barack Obama tenía y tiene una plétora de asuntos con que lidiar en la siempre elefantiásica agenda que impone la Casa Blanca. Durante meses no se dejó abrumar. Marcó su ritmo o se adaptó a los cambios de velocidad que el Congreso o la diplomacia imponían para lograr triunfos como la reforma sanitaria o el acuerdo de reducción del arsenal nuclear con Rusia.

Todo cambió el 20 de abril. La explosión de la plataforma petrolífera Deepwater Horizon fue el inicio del mayor desastre ecológico de la historia de Estados Unidos. Pero cuando el crudo y el gas empezaron a escaparse a 1.500 metros de profundidad, algo más que las aguas, el ecosistema y los habitantes del golfo de México quedaron atrapados por la marea negra. Comenzaba la asfixia a la presidencia de Obama.

Según se esfuerzan en explicar tanto el presidente como sus portavoces, la Administración se puso a trabajar desde ese primer momento, consciente de la grave situación. La imagen que se propagó, sin embargo, fue la de una respuesta ni suficientemente rápida ni proactiva. BP parecía estar al frente. Y ha costado que se asiente la idea de que Obama es el líder de la acción.

MALABARISMOS / Para él, el vertido es más que otra crisis. Le ha llevado a cancelar de nuevo un viaje a Australia e Indonesia. Y, por más que siga haciendo discursos sobre temas como la economía o presentaciones como la de su nuevo Director Nacional de Inteligencia, ha tenido que dejar en segundo plano todo lo que no se refiera al vertido.

El desastre ha sacado a la superficie los claroscuros de su estilo presidencial. El primer presidente desde John F. Kennedy que llegó a la Casa Blanca sin experiencia en el brazo ejecutivo opera a menudo más aún con la mente de un legislador.

Obama además tiene que hacer malabarismos entre la micro y la macrogestión. Y, manteniendo el tono y la crítica a las formas de funcionar en Washington que usó en su campaña, parece olvidar que esa denuncia ahora es contraproducente: el jefe es él. Ha sido muy duro al definir la relación demasiado cercana entre la industria energética y el Servicio de Gestión de Minerales, la problemática división del Departamento de Interior que supervisa esa industria. ¿Por qué no prestó atención a esa división en los 15 primeros meses de mandato?

Hay un problema añadido: la imagen. La mayoría de expertos consideran exagerados los análisis que hablan del Katrina de Obama o incluso su Waterloo. Pero indudablemente hay algo que no funciona. David Axelrod, uno de sus principales asesores, dice que tienen un problema de relaciones públicas más que de gestión. Dice que actúan. Que, simplemente, "no se comunica bien".