Qué tienen que ver dos compañías que ofrecen servicios tan distintos? Sin competir en el mismo mercado, que una acabe con la otra no parece más que un juego de palabras, más o menos acertado. Al fin y al cabo, hablamos de una aerolínea que anda siempre en boca de todos (cuenta con O’Leary, uno de los presidentes más ‘mediáticos’, sin duda) y una televisión de uso por demanda (aunque ciertamente esa definición se ha quedado corta ya).

Pero existe un parámetro que permite compararlas: ambas cuentan un modelo de negocio moldeado desde su propia filosofía. Que, además, sin ser estrictamente original, en los dos casos supuso un modelo de éxito. Imitado a posteriori por otros muchos, sin obtener ni remotamente los mismos resultados en la gran parte de los casos. Es sencillo presumir que la forma de llevarlo a la práctica es clave. Y ahí radica su diferenciación con su competencia.

Desde el inicio, la irlandesa Ryanair lo tuvo claro. La aviación había ido perdiendo progresivamente el aire de exclusividad que sólo unos años antes desprendía. Varios factores ayudaron a que se creara el caldo de cultivo perfecto para que una aerolínea pudiera aplicar la estrategia que plasmó Ryanair. Un ciclo económico positivo con una duración nunca vista antes, sumada una reducción del coste de las materias primas (una de ellas esencial en su negocio: el petróleo). Una mayor interconexión social y económica, que funcionaba de efecto multiplicador de los viajes, y una tendencia social a valorar más las experiencias que lo material, germen de ese turismo masivo que ahora genera recelos. Ese era el estado del mercado en el que irrumpió Ryanair con un lema inherente que apelaba a lo emocional: la ‘democratización’ del transporte aéreo.

Aunque ya existían, Ryanair ha sido paradigma y expansión del modelo ‘low cost’. Es el eje de su estrategia competitiva: la guerra de precios. Eso permitió ampliar masivamente su base de clientes, siendo en estos momentos la aerolínea líder en Europa en número de pasajeros. Ocurre que tendemos a definir las ‘low cost’ por el precio, pero ese no es el verdadero factor que origina la capacidad de cobrar menos. Sino su estructura de costes. Sin la capacidad de reducir y controlar tus propios costes, bajar precios es simplemente un suicidio. Lo que se esconde en este tipo de estrategias competitivas es siempre lo mismo: una forma de entrar en el mercado o una reducción de costes operativos. Es decir, ‘estresar’ o exprimir los activos (humanos y materiales) de la compañía.

El cliente paga menos, pero finalmente será el mismo que sufra las consecuencias de haber contribuido a rebajar los precios en un mercado. Se crece ‘a costa’ del cliente y de la calidad en el servicio. Por eso Ryanair sufre actualmente las consecuencias, con una huida de personal cansado de sueldos ‘low cost’ y cancelaciones multitudinarias que acrecientan la idea de muchos clientes de huir de ese modelo. Por supuesto, puedes invertir y aumentar tus costes, pero siempre en contra del beneficio de tus accionistas. Con una encrucijada accionistas/clientes, corres el riesgo de morir de éxito.

En cambio, Netflix se encontró con todas las condiciones contrarias a que apareciera una plataforma de ‘televisión de pago’. La generalización del online en los medios de entretenimiento fue de la mano del aumento de la piratería. Para competirla, muchas compañías se lanzaron al ‘todo gratis’ como forma de captar clientes. Esto, que lució revolucionario, encierra la peor de las trampas: es muy difícil hacer pagar a quien se acostumbra a no hacerlo (que se lo digan a muchos periódicos digitales). Frente a eso, Netflix invirtió en productos propios (es la creadora de series que han calado en el imaginario colectivo, como ‘House of cards’ o ‘Narcos’), amplió su gama incluyendo cine o videojuegos, permitió el uso en diversas plataformas y compartir la suscripción en familia. En definitiva, cuidó al cliente, ‘exprimió’ cada parte del precio que éste pagaba. Modeló su estructura de costes bajo la satisfacción del cliente, que nunca se considera un número. Pese a que, honestamente, lo es y es el que debe propiciar los mismos beneficios que los accionistas demandan.

Lógicamente, que nadie crea que digo que se acerca el fin de Ryanair o las ‘low cost’ en cualquier mercado. Pero sí creo que existe una madurez en los usuarios que empiezan a agotar modelos en los que sólo se demanda precio. Nos vamos a acostumbrar a pagar exclusivamente por lo que usamos o demandamos. Eso hace girar todo el sistema de precios y concede ‘poder’ al usuario. La competencia, siempre, favorece al cliente.