Hay un ejercicio más sano que la autocrítica? Probablemente, correr 20 kilómetros al día, pero debo confesar que no lo he probado (ni de cerca). Así que me limitaré a recuperar (y revisitar) lo que yo mismo decía en este artículo, ¿Por qué Netflix acabará con Ryanair, del pasado octubre.

La tesis central del artículo defendía que la plataforma audiovisual había conseguido una amplia base de clientes mediante el "cuidado" de los mismos, intentando a cada paso que la experiencia-cliente fuera gradualmente más satisfactoria (sencilla, cómoda, adaptable) y en la medida de lo posible, personalizada (nuestro frágil pero omnipresente ego es una poderosa fuerza de venta). Se dibujaba una clara contraposición al proceder de la aerolínea irlandesa, con una estrategia operativa basada en crecer "‘a costa’ del cliente y de la calidad en el servicio".

La conclusión, en grandes líneas, era que los usuarios estaban "madurando" al mismo tiempo que lo hacía el mercado, y de este modo, ya no sólo buscaban precio, o al menos no de forma exclusiva. E incluso cuando el factor precio era motor de compra, demandaban ciertos estándares de calidad, evitando la percepción de que el precio del servicio se marcaba apoyándose en un “test de estrés” al cliente. “Nos vamos a acostumbrar a pagar exclusivamente por lo que usamos o demandamos. Eso hace girar todo el sistema de precios y concede ‘poder’ al usuario”.

Ajá. Tiremos de refranero español en forma de cuestión: ¿es oro todo lo que reluce? Esta semana, toda la prensa económica ha recogido profusamente que “Se acabaron los buenos tiempos para Netflix”. La era del “clickbait”, de la caza de lectores por golpe de efecto (o mentira descarada, no hacen falta calentar ningún paño) exige que leamos entera la noticia y contrastemos, sin caer en un barato juicio apresurado, para ver qué significa ese final de los “buenos tiempos”.

De hecho, en este año el comportamiento bursátil de Netflix ha sido mejor de lo esperado, acumulando un incremento del 115% de su valor. Así que la tormenta debía avecinarse por otras corrientes: ha sido el anuncio de la evolución de ingresos y previsiones del primer semestre del año el que ha puesto en alerta a bancos, agencias e inversores.

Claro que este tipo de reacción podría responder a una típica corrección del mercado, tras haber “sobrecalentado” el activo. Típico. Pero indagando en los motivos de los fundamentos de las dudas generadas en torno a Netflix, nos encontramos al eje fundamental de su modelo de negocio: los clientes. Los analistas han comprobado que no sólo las previsiones de nuevos suscriptores de este primer semestre han fallado, sino que puede estimarse que Netflix pueda vivir una pérdida de usuarios, en torno el medio millón. No deja de ser un éxito, pero modera las perspectivas a corto plazo y, sobre todo, genera incertidumbre sobre la dirección y futuro de la plataforma digital.

¿Qué está ocurriendo? ¿No poníamos (plural de “arrope” al que firma) a la compañía americana como ejemplo económico hace sólo unos meses? Lo cierto es que las limitaciones del formato dan para lo que dan, y ciertamente tampoco conviene excederse, que las grandes lecturas se reservan para el verano (de playa).

Netflix ha creado un entorno atractivo, en el que el usuario (que incluso puede compartir el servicio con otros) es el centro del servicio y de la estrategia. Pero en esa frase hay dos aspectos “ocultos” destacables. El primero, es que el cliente de por sí, es caprichoso. Captarlo, es difícil. Retenerlo, un coste.

Pero la clave está en el segundo: no hablamos de un bien “de primera necesidad”. Es decir, necesitas servicios sanitarios, alimentación transporte, pero el entretenimiento (aunque pensemos en convertirlo en derecho) es una opción. Y en el mercado del ocio la mayor barrera de entrada es la calidad. Netflix compite contra un océano de posibilidades, con “enemigos” que puedan llegar más tarde, pero copiar su propia estrategia.

El acuerdo Netflix-Movistar es un movimiento inteligente, que parte de la base de compartir contenidos y clientes, un quid pro quo de libro. El ocio es el gran sector del siglo XXI… pero es una batalla abierta en alta mar. Basta tener (creatividad y) un barco.