Fue el episodio más dramático que se recuerda en la historia empresarial cacereña. Quizá hubo otros, pero no tuvieron tanto eco en los medios o no sufrieron la lenta agonía de Waechtersbach, que necesitó un largo periodo de recortes y crisis hasta su desaparición. Este año se cumplen veinte de la primera quiebra y quince de la subasta de la nave y los terrenos. Tuvo además muchos matices, desde los tintes decimonónicos y principescos de la marca, hasta la hecatombe que supuso para decenas de economías familiares. Cáceres, hasta entonces la reina de las vajillas, perdió una de sus tres grandes fábricas. Desgraciadamente Induyco también desapareció en 2021. Catelsa resiste, muy activa de nuevo, tras el bache del covid.
Es cierto que las pujantes factorías que llevaron el progreso del siglo XX a otras ciudades, pasaron de largo por Cáceres. Las malas comunicaciones las ahuyentaban porque la logística para sacar la producción requería un tetris. Y sin embargo, ahí llegó Waechtersbach en el año 1975, además con una historia fascinante, de manos de los príncipes alemanes de la vajilla. Se trataba de la casa Ysenburg y Bundingen, que en 1832 había creado una fábrica de productos de loza para decorar las mejores mesas europeas. Aquellos aristócratas pusieron la mirada en una España que se asomaba a la democracia, y, tras un breve interés por Santander, desembarcaron en el polígono Las Capellanías con un capital social de 60 millones de pesetas (360.000 euros).
Llegó a convertirse en la tercera industria de la ciudad por plantilla (180 empleados, cuando cerró mantenía todavía 90), volumen de negocio (5 millones de euros anuales) y producción (4 millones de piezas por ejercicio). Sus platos, tazas, soperas, fuentes y complementos, de diseños manuales y pigmentos naturales, fueron sinónimo de calidad y elegancia (más innovadora que clásica) en los mercados internacionales y nacionales. Muchos hogares de Europa y Norteamérica tenían la loza cacereña en sus mejores vitrinas. Las tiendas más exquisitas de decoración, como 'El Corte Inglés', eran sus clientes. Y los cacereños no dudaban en poner una ‘Waechtersbach’ en su mesa de domingo y Navidad. Hasta los escolares visitaban la factoría como ejemplo de progreso.
«Tuvimos que buscar un comprador, lograr una quita, reestructurar la plantilla y las nóminas... Se luchó mucho»
Pero la competencia china comenzó a hacer mella: loza barata que suponía un reto imposible frente a los costes de producción de Europa. Fue un mazazo para todo el sector. La fábrica principesca de Las Capellanías dio beneficios por última vez en 1993. Luego, durante más de una década, resistió como pudo, insuflando dinero incluso desde la matriz alemana hasta que una suspensión de pagos y dos quiebras acabaron con ella.
En octubre del 2001 se presentó un primer expediente para la rescisión temporal de 33 contratos. En enero de 2022 la empresa presentó suspensión de pagos con una deuda de 4,2 millones de euros. Llegaron las huelgas, los paros, las nóminas impagadas, la petición para que intervinieran el alcalde José María Saponi y el presidente extremeño Rodríguez Ibarra. Nada sirvió. El 17 de julio de 2002, la matriz planteó un expediente de quiebra pidiendo el cierre y la liquidación de la factoría cacereña, que ya sumaba 70 acreedores. El 1 de agosto cesó incluso la actividad. Solo un milagro podría salvarla. Y ocurrió. Apareció el empresario Alejandro Rodríguez Carmona, consejero de una firma madrileña del sector, que la puso en marcha de nuevo con un aval de 224.000 euros pero con duros ajustes: 45 despidos.
Quién más sabe de esa transición (desde la desolación a la nueva etapa) es Felipe Vela, nombrado interventor de la primera quiebra, que tuvo que tomar las riendas de aquella factoría durante los meses más duros. «Suponía un grave problema porque Cáceres nunca había estado sobrada de grandes núcleos de trabajo», relata. Entonces no había entrado en vigor la reforma concursal de modo que la quiebra podía o no suponer la liquidación directa de la empresa, y Felipe Vela tomó el camino más arduo. Cuando le designaron juez comisario del proceso, decidió esquivar el cierre y optar por un criterio novedoso, la llamada ‘quiebra en continuidad’. «Es decir, la fábrica estaba en situación de insolvencia pero no se clausuraba, y mientras tanto intentamos buscar un planteamiento económico que pudiera sacarla adelante».
Para ello eran necesarios varios requisitos. Primero y fundamental encontrar un comprador. Y se logró con Carmona. Segundo, recuerda Vela, que los acreedores permitieran una quita (reducción) de la deuda y también un aplazamiento en los pagos. «No era lo habitual. Les hicimos ver uno por uno que era mejor para todos ser flexibles que abocar a la fábrica al cierre», narra. Se logró una amplia condonación del 50%. Pero además había que crear una estructura económica rentable y se acordó una reestructuración de la plantilla y de las nóminas. «Se luchó mucho por la mano de obra. Conté con el buen trabajo de Miguel Ángel Rubio por parte de UGT. Compartimos momentos difíciles y de aquella dura experiencia salimos sin embargo con una excelente amistad», reconoce.
Con 'Ikea' y 'Marks & Spencer'
El juez dio el visto bueno a todo porque había posibilidades, y comenzó la siguiente etapa con Carmona al frente. El nuevo empresario, de la mano de una sociedad mejicana, inyectó otros 2 millones de euros, viajó para abrir mercados en Alemania, EEUU, el Mediterráneo y Latinoamérica, y negoció con firmas como 'Ikea' y 'Marks & Spencer'. Se innovaron los diseños. Hubo mejoras en maquinaria. En junio del 2003 se levantó incluso la quiebra, pero duró poco…
En 2004 Carmona reinició los recortes de empleo y sueldo ante la caída de los mercados por la imparable competencia asiática, la guerra de Irak y la fuerte subida del petróleo. En 2005 el empresario presentó una segunda quiebra abocada directamente a la liquidación de la fábrica tanto por su situación como por la nueva ley concursal. Además de los 2,2 millones de deuda que quedaban de la primera quiebra, se habían acumulado otros 4 porque las ventas habían caído a la mitad.
José Manuel Mariño, nombrado interventor judicial en la primera suspensión de pagos y administrador concursal en el proceso de liquidación, conoce aquellas cifras de memoria. Fue su caso más difícil. Había más de 100 puestos de trabajo en el aire, entre ellos una treintena de personas con discapacidad, porque Waechtersbach incluía un centro especial de empleo. «Tuve que ponerme rápidamente al día en el mercado de la cerámica, conocer su estructura productiva, sus costes, hablar con franqueza a la plantilla sobre cuándo se podía cobrar, a medida que se iban colocando la producción en los mercados», relata.
«La competencia asiática no se podía igualar porque los costes del personal eran totalmente dispares»
Desde su primer informe sobre la suspensión de pagos vio que el futuro estaba muy difícil. «La competencia asiática era imposible de igualar porque los costes del personal y la Seguridad Social aquí y allí eran absolutamente dispares. Y además los salarios siguieron subiendo incluso en los últimos años de pérdidas, cubiertas por la matriz alemana. No lo califico, no entro a valorarlo, solo afirmo que aquellas fueron las causas. Hicimos un estudio que reveló que la misma pieza se producía en China con la mitad de coste», precisa.
De hecho, en esos años comenzaron las deslocalizaciones de empresas en busca de mano de obra más barata. «Del primer millón que metió Carmona --precisa Mariño--, un 60% se fue a indemnizaciones. Hubiera sido necesaria una inversión mucho mayor para una reestructuración en profundidad con máquinas modernas y menos personal, a fin de alcanzar mayor competitividad y por tanto más ventas. Waechtersbach ya tenía un 35% del mercado mundial de loza y era difícil crecer», detalla. Tampoco dio tiempo a más. «En 2005 nos volvió a llamar el juzgado para decirnos que la fábrica había presentado un concurso de acreedores», recuerda José Manuel Mariño.
El 18 de noviembre de 2005, Waechtersbach echó el cierre definitivo entre graves incidentes, incluso con agresiones a Alejandro Rodríguez Carmona por algún empleado. La Policía Nacional tuvo que acudir a la factoría para evitar males mayores. «Fue bochornoso. Hice todo lo que pude. No fue posible avanzar más», declaraba el empresario cinco años después a este medio. En enero de 2006 se despidió a la plantilla, que no logró cuajar un nuevo proyecto de cooperativa. El 12 de septiembre de 2007 se subastaron los terrenos, adquiridos por dos empresas.
De los 150 acreedores, salvo los denominados privilegiados (Seguridad Social, Hacienda, hipotecas, empleados...), el resto ni llegó a cobrar finalmente un 20% de su deuda. Turcos, alemanes, portugueses e italianos pasaron por la nave interesados por la maquinaria, pero apenas cuajaron acuerdos. La mayoría de los trabajadores, con más de 50 años, nunca encontró otro empleo al salir de la fábrica.
Frente al capital externo, firmas de la propia tierra
Queda claro que Cáceres tiene una asignatura pendiente con la industria. Apenas 3 de cada 10 negocios y 2 de cada 10 trabajadores forman parte de esta rama de actividad, en su mayoría pequeñas empresas. Las tres grandes factorías que ha tenido la ciudad en las últimas décadas llegaron de la mano de capital externo en los años 70. Dos ya no existen (Waechtersbach e Induyco). Catelsa, con 250 empleos, ha logrado superar el ERTE de la pandemia. Es cierto que todas generaron numerosos puestos, pero al final se deben a sus matrices, a sus reajustes…
«Llegados a este punto, debemos ver que lo que hace crecer a una región son sus gentes, sus iniciativas. Resulta más conveniente apostar el capital de aquí en vez de esperar a que venga de fuera. Cuando hay problemas, el arraigo ayuda a seguir», advierte José Manuel Mariño. «Eso sí, se necesitan comunicaciones, porque Extremadura ha estado olvidada», lamenta, con la vista puesta en las oportunidades del Corredor Sudoeste Ibérico.
A ello habría que unir, según Felipe Vela, otros dos pilares. «Primero, una apuesta importante desde el punto de vista político para organizar un reparto suficiente de fondos que incentiven la creación de empresas, porque el proceso de subvenciones es engorroso y no está bien orientado». En segundo lugar, «no podemos olvidar que lo que más aporta a la productividad es la idiosincrasia, y Extremadura tiene su base en la propia tierra (agricultura, ganadería, agroindustria…), lo cual no quiere decir que no se fomenten otros sectores, pero éste debería ser prioritario», concluye.
LOS PLATOS ROTOS DE LA COMPETENCIA ASIÁTICA
- ‘San Claudio’, también en pedazos
Las grandes marcas referentes de la cerámica española para loza y hogar fueron tradicionalmente ‘San Claudio’, en Oviedo; ‘La Cartuja’, en Sevilla; y ‘Waechtersbach’, en Cáceres. Todas delicadas, elegantes, sofisticadas... Pero los azotes del mercado, con piezas a bajo precio, rompieron su equilibro entre la calidad y el coste de producción. Dos años después de la subasta de las instalaciones de Waechtersbach, en 2009 cesó su actividad la fábrica de ‘San Claudio’. Lo hizo después de 108 años de trayectoria en los que había llegado a dar trabajo a cientos de empleados al mismo tiempo. Cuando cerró no llegaban al medio centenar.
Su historia se remonta a 1901, año en que el industrial Senén María Ceñal abrió la factoría en el núcleo de San Claudio, cerca de Oviedo. Tenía incluso conexión ferroviaria con la línea Oviedo-Trubia. Era un complejo de talleres, almacenes, comedor y viviendas para los obreros, que fue modernizando su maquinaria y alcanzó una exportación de 15 millones de piezas anuales. La planta cerró hace 13 años y su deterioro es visiblemente amargo, con añicos por doquier, aunque la marca aún produce en Marruecos. Cosas de la deslocalización.
- ‘La Cartuja’ sí logra salvar el cierre
Es la marca española de loza por excelencia, vajillas que pasan de generación en generación como un tesoro, con sus piezas de bucólicos paisajes que llevan 180 años realizándose prácticamente a mano en Sevilla. Sí... hasta ‘La Cartuja’ ha sufrido los envites de la competencia internacional y de los productos a bajo coste. La misma firma que decora los palacios, que se convirtió en proveedor oficial de la Casa Real en 1871 y que ha sido la más mimada en los salones de la aristocracia y la burguesía, ha estado años paralizada, en 2014 rozó la quiebra y entró en concurso de acreedores.
La fuerza de la marca ha jugado a su favor. La abogada Ana Zapata se hizo cargo de la empresa en 2016, cuando se encontraba prácticamente en liquidación, y ha luchando por sacarla adelante abriendo mercados, pero sin perder su carácter artesanal. De este modo, el legado del marqués Charles Pickman, un comerciante inglés que decidió instalarse en Sevilla en 1841 y se hizo con el Monasterio de la Cartuja, donde se encontraba la fábrica, hoy sigue adelante. Y ojo, porque la pandemia ha animado las reformas de viviendas y está impulsando de nuevo el sector del hogar y la decoración.
